„Przecież powiedziałam jasno, co trzeba zrobić.”
Myślę, że niejeden lider przynajmniej raz powiedział albo pomyślał takie zdanie, kiedy efekt pracy okazał się inny od tego, czego oczekiwał.
Sama też wiele razy byłam pewna, że przekazałam komuś jasny komunikat. Wiedziałam, czego oczekuję, jaki powinien być efekt i co trzeba zrobić, żeby go osiągnąć. Wydawało mi się naturalne, że osoba po drugiej stronie rozumie to dokładnie tak samo.
Z czasem zaczęłam jednak zauważać, że pomiędzy tym, co chciałam powiedzieć, tym, co rzeczywiście powiedziałam, a tym, co usłyszała druga osoba, potrafi być całkiem spora różnica.
To, co oczywiste dla mnie, nie musi być oczywiste dla drugiej osoby
W pierwszym wpisie opisałam sytuację ze stażystką, której zleciłam przygotowanie towaru do inwentaryzacji. Byłam wtedy przekonana, że zadanie jest na tyle proste, że właściwie nie ma czego dodatkowo tłumaczyć ani sprawdzać.
Dopiero kiedy zobaczyłam efekt, zrozumiałam, że zadanie zostało wykonane. Tyle że tak, jak ta osoba zrozumiała moje polecenie.
Ja natomiast miałam w głowie znacznie więcej informacji, niż rzeczywiście przekazałam.
Znałam cały proces, robiłam to wcześniej i wiedziałam, co będzie działo się później. Kiedy mówiłam o przygotowaniu towaru do spisu, automatycznie widziałam kolejne czynności, które się za tym kryły. Osoba, która robiła to pierwszy raz, nie mogła wiedzieć tego, czego jej nie powiedziałam.
Ta sytuacja została ze mną na długo. Ale dopiero kolejne doświadczenia pokazały mi, że nie chodziło tylko o jedno źle przekazane zadanie.
Zaczęłam zauważać, jak często w codziennej komunikacji korzystamy ze skrótów myślowych, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Im lepiej znamy swoją pracę, tym łatwiej pomijamy rzeczy, które sami uznajemy za oczywiste.
Czy pytanie „Wszystko jasne?” rzeczywiście coś sprawdza?
Kiedyś, żeby upewnić się, czy ktoś zrozumiał zadanie, pytałam: „Wszystko jasne?”.
Najczęściej słyszałam „tak” i uznawałam temat za zamknięty. Tylko że taka odpowiedź nie dawała mi pewności, że rozumiemy zadanie tak samo.
Druga osoba może być naprawdę przekonana, że wie, co ma zrobić. A ja mogę być równie mocno przekonana, że wszystko dokładnie wyjaśniłam.
Dopiero w trakcie pracy okazuje się czasem, że każde z nas wyszło z tej samej rozmowy z trochę innym obrazem tego, co ma się wydarzyć.
Dlatego zaczęłam zmieniać sposób, w jaki sprawdzałam zrozumienie zadania. Zamiast poprzestawać na pytaniu, czy wszystko jest jasne, prosiłam czasami, żeby ktoś powiedział mi własnymi słowami, jak rozumie zadanie i jak zamierza do niego podejść.
Nie po to, żeby sprawdzać czyjąś wiedzę. Chciałam po prostu usłyszeć, czy mówimy o tym samym, zanim każde z nas pójdzie dalej ze swoim wyobrażeniem.
Jeśli coś się nie zgadzało, wystarczyło dopowiedzieć jedną rzecz albo wyjaśnić ją inaczej i dopiero wtedy zaczynać pracę.
To była dość prosta zmiana, ale jej znaczenie zobaczyłam szczególnie mocno później, kiedy zaczęłam pracować przy otwarciach nowych sklepów.
Przy otwarciach nie miałam czasu długo poznawać ludzi
Wcześniej pracowałam ze swoim zespołem na co dzień. Znałam ludzi i wiedziałam, kto potrzebuje więcej informacji, komu wystarczy wskazać cel, a przy kim warto po pewnym czasie sprawdzić, jak idzie praca.
Przy otwarciach co chwilę pojawiałam się w nowym sklepie i pracowałam z kolejną, nową dla mnie załogą. Nie miałam kilku tygodni na obserwowanie ludzi, a do tego czasu na wykonanie wszystkich zadań było niewiele. Sklep musiał być gotowy na konkretny termin, wiele prac odbywało się równocześnie i jedna zależała od drugiej.
Przełożenie tego, czego nauczyłam się wcześniej, na pracę z co rusz nowymi osobami było nie lada wyczynem. Wcześniej miałam czas, żeby poznać ludzi i zobaczyć, jak pracują. Tutaj ten proces musiał wydarzyć się znacznie szybciej.
Właśnie wtedy szczególnie dobrze sprawdzało mi się pytanie nie tylko o to, czy zadanie jest zrozumiałe, ale też o to, co ktoś będzie robił i jak zamierza do tego podejść. Już na początku widziałam, czy rozumiemy zadanie podobnie i czy trzeba coś dopowiedzieć.
Drugą rzeczą było regularne wracanie do ludzi i sprawdzanie, jak idzie praca.
Nie chciałam czekać do końca dnia, żeby dopiero wtedy zobaczyć efekt. Przy tempie otwarcia mogło się okazać, że kilka godzin pracy poszło w złym kierunku i część trzeba robić od nowa. Lepiej sprawdzało się, kiedy po pewnym czasie podchodziłam, patrzyłam, co już jest zrobione, i w razie potrzeby korygowaliśmy kierunek, zanim problem zrobił się większy.
Sprawdzać pracę czy kontrolować człowieka?
Tutaj łatwo pomylić dwie rzeczy. Regularne sprawdzanie postępu może kojarzyć się z kontrolowaniem ludzi, ale dla mnie zaczęło oznaczać coś innego.
Nie chodziło mi o to, żeby stać nad kimś i pilnować każdego ruchu, tylko odpowiednio wcześnie wiedzieć, czy praca zmierza w uzgodnionym kierunku.
Jeśli wszystko było w porządku, nie musiałam nic zmieniać. Jeśli coś zaczynało odbiegać od ustaleń, mogliśmy zareagować wtedy, kiedy poprawka zajmowała chwilę, a nie kilka godzin.
Przy kolejnych otwarciach coraz szybciej zauważałam też, że nie każdy potrzebuje takiego samego poziomu sprawdzania.
Jednej osobie wystarczyło jasno określić efekt i później tylko zobaczyć rezultat. Ktoś inny potrzebował na początku więcej informacji albo tego, żebym szybciej do niego zajrzała.
Byli też ludzie, którym częste podchodzenie i pytanie o postęp po prostu przeszkadzało. Mieli doświadczenie, dobrze organizowali swoją pracę i potrzebowali przede wszystkim przestrzeni.
Wtedy coraz mocniej docierało do mnie, że jasna komunikacja nie oznacza mówienia do każdego dokładnie w taki sam sposób. Ten sam komunikat jednej osobie wystarczy, druga będzie potrzebowała do niego dodatkowego kontekstu.
Nie chciałam jednak mówić ludziom, jak mają zrobić wszystko krok po kroku
Mogłabym po tych doświadczeniach uznać, że najlepiej dawać każdemu bardzo szczegółową instrukcję. Tylko że takie rozwiązanie też mi nie odpowiadało.
Jeśli człowiek wie, jaki efekt ma osiągnąć, rozumie, po co wykonuje zadanie, i zna zasady, których powinien się trzymać, nie zawsze potrzebuje instrukcji krok po kroku. Czasami pokazuje najwięcej właśnie wtedy, kiedy sam szuka sposobu.
Dlatego coraz ważniejsze stawało się dla mnie znalezienie granicy między jasnym przekazaniem oczekiwań a zostawieniem człowiekowi przestrzeni do działania.
Nie zawsze oceniałam ją dobrze od początku. Zdarzało mi się powiedzieć za mało i później coś dopowiadać, ale zdarzało mi się też powiedzieć za dużo komuś, kto doskonale poradziłby sobie bez moich wskazówek.
Z każdym kolejnym zespołem uczyłam się jednak szybciej zauważać te różnice.
Dzisiaj inaczej rozumiem „przecież powiedziałam jasno”
Samo przekazanie komunikatu nie daje mi jeszcze pewności, że został zrozumiany tak, jak zakładałam.
Dlatego kiedy coś idzie inaczej, niż oczekiwałam, staram się nie zaczynać od „przecież mówiłam”. Najpierw zastanawiam się, co właściwie powiedziałam i co mogła usłyszeć druga osoba.
Dla mnie dobra komunikacja z zespołem zaczyna się od jasnego określenia, co chcemy osiągnąć, ale nie kończy się w chwili wydania polecenia. Czasami trzeba upewnić się, że podobnie rozumiemy zadanie, innym razem wrócić po pewnym czasie i zobaczyć, jak idzie praca, a czasami najlepiej po prostu zostawić człowiekowi przestrzeń.
I właśnie ta ostatnia część prowadzi mnie do kolejnego doświadczenia, które mocno wpłynęło na mój sposób zarządzania ludźmi.
Z czasem zobaczyłam, że nawet kiedy wszyscy dokładnie wiedzą, dokąd zmierzamy, nie wszyscy muszą dojść tam w taki sam sposób.
O tym będzie kolejny wpis:
„Ten sam cel nie oznacza tej samej drogi.”